طراحی ساختار سازمانی شرکت (ساختار سازمانی یا همان چارت سازمانی چهارچوب روابط حاکم بر مشاغل، سیستم ها و فرایندهای عملیاتی و افراد و گروه هایی است که برای نیل به هدف تلاش می کنند. چارت سازمانی در واقع مجموعه راه هایی است که کار را به وظایف مشخص تقسیم می کند و هماهنگی میان آنها را فراهم می کند ساختار توزیع قدرت در سازمان را نشان می دهد و صرفا یک ساز و کار هماهنگی نیست بلکه فرایندهای سازمانی را تحت تأثیر قرار می دهد. ساختار سازمانی به الگوهای روابط درونی سازمان، اختیار و ارتباطات دلالت دارد و روابط گزارش دهی، کانال های ارتباط رسمی، تعیین مسئولیت و تفویض اختیار تصمیم گیری را روشن میسازد به وسیله ساختار سازمانی عملیات و فعالیت های داخل سازمان، آرایش می یابد و خطوط مسئولیت و اختیار مشخص می شود. ساختار سازمانی محوری است که بنای تعامل نیروهای انسانی با یکدیگر و اساس روابط کار را تعیین میکند. سطح تعارض، چالشها، پیچیدگیها، رسمیت و میزان روابط غیررسمی و روحیه کارهای تیمی از طریق ساختار تعیین میگردد. اینکه چه نیروهایی با چه ویژگیها و مهارتها در چه جایی مورد استفاده قرار بگیرند پاسخی است که طراحی یک ساختار مناسب به مدیر میدهد. ازاینرو؛ داشتن یک ساختار متناسب، چابک و معطوف به اهداف سازمانی میتواند کمک بسیاری به پیشبرد بهتر کارها و راهبری سازمان به منظور تحقق اهداف استراتژیک آن داشته باشد.
انواع ساختار سازمانی:
سازمان ها براساس ماهیت، نوع و سطح تکنولوژی، ابعاد و همچنین شاخص هایی نظیر اهداف و راهبرد ها، اندازه، فرهنگ، تکنولوژی، پیچیدگی، رسمیت و تمرکز، می توانند از یکی از اشکال ساختار سازمانی زیر استفاده نمایند، تعیین مدل بهینه ساختار سازمانی برای شرکت هدف، یکی از مراحل نخستین انجام کار می باشد که پس از انجام فاز شناخت سازمان، تحقق می یابد.
- سازمان براساس وظیفه
- سازمان براساس محصول / خدمت / مشتری
- سازمان براساس منطقه عملیات ( جغرافیا)
- ساخت خزانه ای یا ماتریسی
- سازمان ترکیبی یا چندگانه ( هیبریدی)
چارت سازمانی:
چارت (نمودار) سازمانی، در واقع به نموداری گفته می شود که ارتباط میان جایگاه های شغلی را نمایش و سیستم سازمان مورد نظر را شرح می دهد.
اولین نمونه از نمودار های سازمانی در سال های ۱۷۵۱ تا ۱۷۷۲ م منتشر شد که توسط دانشنامه آنسیکلوپدی، طراحی شده بود.
این نوع ساختار در واقع شیوه ای از نظم دهی به افراد و مشاغل گوناگون می باشد که برای شرکت ها و سازمان های بزرگ، بسیار حائز اهمیت می باشد.
در برخی موارد، چارت سازمانی و ساختار سازمانی یک معنی می دهند اما دارای تفاوت هایی می باشند که باید به آنها دقت شود.
ساختار سازمانی، مفهومی عمیق تر دارد و نوعی ابزار مدیریتی می باشد که به منظور رسیدن به اهداف سازمان از آن استفاده می شود و در تغییرات استراتژیک سازمان تاثیر گذار خواهد بود.
در واقع می توان مزایای استفاده از چارت سازمانی به این موارد اشاره کرد:
- سادگی
- حل مسئله
- شروع به کار
- برنامه ریزی و مدیریت پروژه
معایب استفاده از چارت سازمانی :
- عدم انعطاف پذیری
- عدم نمایش ساختار رسمی سازمان
- عموماً صلب هستند
انواع چارت سازمانی:
انواع چارت سازمانی شامل موارد زیر می باشد :
انواع چارت نمودار سلسله مراتبی :
ساختار خطی:
سازمان خطی سادهترین شکل سازمان و رایجترین نوع آن در میان شرکتهای کوچک است. قدرت و اختیار طبق یک ساختار سلسله مراتبی تقسیم شده است و در یک خط مستقیم از مدیریت کل به سطوح مختلف مدیریت و زیردستان مدیرکل و در نهایت بهسوی کارگران و کارمندان جریان مییابد. این ساختار بهروشنی میزان اختیار، مسئولیتها و حدود پاسخگویی هر سطح را مشخص میکند.
این رابطهی سلسلهمراتبی، جایگاهها و وظایف هر سطح را با سطوح بالاتر و پایینتر از خود مرتبط میکند. در این ساختار یک وحدت فرماندهی وجود دارد، بهنحوی که هر فرد در هر سطحی به شکلی کاملا منطقی مستقل از افراد دیگر در همان سطح است و فقط پاسخگوی مقام ارشد خود است.
به دلیل کوچک بودن شرکت، ساختار خطی ساده می باشد ، اختیارات و مسئولیتها کاملا شفاف، قابل تخصیص و قابل پیگیریاند. تعلق به سازمان را بهسادگی میتوان حس کرد؛ برقراری ارتباط، سریع و ساده است و بازخوردهایی که از کارمندان دریافت میشود، با سرعت بیشتری قابل رسیدگی است.
در چنین سازمانی بهراحتی میتوان نظم را میان کارمندان برقرار کرد و کنترل مؤثری بر عملکرد آنها داشت. درصورتیکه رئیس شرکت و مدیران ارشد، رفتار خیرخواهانه و دوستانه داشته باشند، کارمندان، شرکت را مانند خانه و همکاران و مدیران را مانند اعضای خانوادهی خود در نظر میگیرند در نتیجه روابط آنها با هم نزدیکتر میشود و این نزدیکی روابط برای یک سازمان بسیار سودمند است.
از طرف دیگر ساختار خطی ساختاری خشک و جدی است و قدرت و اختیار خطی ممکن است گاهی دیکتاتور مآبانه بهنظر برسد و موجب رنجش کارمندان شود. علاوه بر این در این ساختار برای تخصصیسازی که برای رشد و بهینهسازی شرکت ضروری است مقدماتی وجود ندارد؛ در چنین شرایطی ساختار خطی مطلق مؤثر نخواهد بود.
سازمانهای خطی ممکن است ساختار خطی مطلق یا خطی دپارتمانی داشته باشند. در ساختار خطی مطلق همهی فعالیتهای مشابه در یک سطح انجام میشوند. هر گروه از فعالیتها بهتنهایی در نظر گرفته میشود، هر واحد مستقل از واحدهای دیگر است و این قابلیت وجود دارد که وظایف محولشده بدون همکاری دیگران انجام بگیرد. در ساختار خطی دپارتمانی، که با عنوان ساختار وظیفهای (functional structure) هم شناخته میشود، کارمندان مربوطه و سرپرستان بر اساس وظایف گروهبندی میشوند مثلا گروه مالی، تولید، بازاریابی و … .
ساختار صف و ستاد
در این ساختار سازمانی، تخصصهای وظیفهای به ساختار خطی اضافه میشوند بنابراین مزایای حضور متخصصان در سازمان به ساختار خطی افزوده میشود. این نوع از ساختار سازمانی در اقتصاد کسب و کار و بهخصوص در شرکتهای بزرگ رایجتر است. در این سازمان، کارمندان اجازهی مشورت و توصیه دارند اما اختیار فرمان دادن به مدیران آن سطح را ندارند. کارکنان به دو دسته تقسیم میشوند:
کارمندان عمومی: این گروه از کارکنان یک پیشزمینهی کلی و عمومی دارند که معمولا با مدیران مشابه است و بهعنوان دستیاران مدیران ارشد فعالیت میکنند. این کارکنان متخصص نیستند و از خودشان اختیار و مسئولیت ندارند. این افراد ممکن است جایگاههای شغلی متعددی از قبیل دستیار ویژه، دستیار مدیر یا قائممقام رئیس هیئت مدیره داشته باشند.
کارمندان تخصصی یا متخصص: برخلاف کارمندان عمومی که فقط نقش همراهی و دستیاری مدیران یک سطح را برعهده دارند، کارمندان تخصصی، توصیههای تخصصی و خدمات خود را به همهی کارمندان در همهی ابعاد یک شرکت ارائه میکنند. این گروه از کارمندان دارای سابقهی تخصصی در برخی زمینههای عملیاتی هستند و میتوانند در هرکدام از این جایگاهها قرار بگیرند:
- جایگاه مشاورهای: هدف اصلی این گروه ارائهی مشاورههای تخصصی و همکاری با مدیریت در مواقع لزوم است. زمینههای فعالیت کارمندان تخصصی معمولا در زمینههای قانونی توسعهی اقتصادی است.
- جایگاه خدماتی: این گروه از کارکنان، خدماتی ارائه میکنند که برای همهی سازمان سودبخش است نه فقط یک زیرمجموعه یا مأموریت خاص. بهترین مثال برای این مورد بخش کارگزینی یک شرکت است که کارمندان مورد نیاز را برای اشتغال در تمام بخشهای یک شرکت یا سازمان تأمین میکند. از دیگر بخشهای خدماتی میتوان به تحقیق و توسعه، خرید، تحلیل آماری، مسائل مرتبط با بیمه و … اشاره کرد.
- جایگاه کنترلی: این گروه شامل کارکنان بخش کنترل کیفیت است که مختارند کیفیت را بررسی و کارمندان را به اجرای استاندارها ملزم کنند.
ساختار سازمانی صف و ستاد بدون تضعیف وحدت فرماندهی، از مهارت متخصصان بهره میبرد. با توصیه و مشاورههای این متخصصان، مدیران خطی آگاهی بیشتری پیدا میکنند و به یک تجزیه و تحلیل علمی و هدفمند از مشکلات کسبوکار خود دست پیدا میکنند.
این ساختار سازمانی بهطور گستردهای مورد استفاده قرار میگیرد و تا حدی سودمند است که این توصیههای تخصصی، کیفیت تصمیمگیریها را در اقتصاد عملیاتی بهبود میبخشد. همچنین مدیران سازمانهای خطی یا سلسله مراتبی، معمولا سرگرم وظایف روزمرهی خود هستند و پیشزمینه و زمان کافی برای تصمیمگیریهای آینده یا تدوین سیاستهای مختلف ندارند. کارمندان متخصص در جهت پیشبینی آینده قدم برمیدارند و برای تصمیمگیریهای استراتژیک و تحلیل تأثیرات محتمل و رویدادهای مورد انتظار در آینده زمان کافی دارند.
اِشکال اصلی این ساختار، سردرگمیها و تعارضاتی است که بین صف و ستاد ایجاد میشود. هزینهی بالای استخدام کارکنان متخصص از دیگر معایب این ساختار است. همچنین گاهی پرسنل متخصص به دنبال تبیین ارزش و تجسمات خود هستند که به قیمت نادیدهگرفتن اختیارات و مسئولیتهای مدیران تمام میشود.
ساختار وظیفه ای
یکی از معایب ساختار سلسله مراتبی این است که مدیران چنین ساختاری عموما فاقد تخصصهای لازم هستند. به علاوه یک مدیر سلسله مراتبی نمیتواند در تمام زمینهها تخصص داشته باشد. در مدل سازمان صف و ستاد، ستاد متخصص، اختیار لازم برای اجرای توصیههای خود را ندارد. مفهوم ساختار وظیفهای از اصول مدیریت علمی «فردریک تیلور» (Fredrick W. Taylor) نشئت گرفته است و به یک متخصص اجازه میدهد تا در محدودهی مشخص، مافوق خود را ملزم به انجام کاری کند در حالیکه محدودهی اختیارات او بهروشنی مشخص و تعریف شده است.
یک مدیر سازمان وظیفهای میتواند در بخشی غیر از زیرمجموعهی خود تصمیمگیری و دستور صادر کند و این حق را دارد که کارمندان را به انجام کاری ملزم کند. از بهترین نمونههایی که میتوان برای چنین مدیرانی مثال زد، مدیرانی هستند که در بخشهای کنترل کیفیت، امنیت و روابط کارگری و کارفرمایی فعالیت میکنند.
سازمان وظیفهای برای هر کارکرد و وظیفه، یک سلسله مراتب جداگانه دارد. تقسیمبندی سازمان براساس دپارتمانهای عملیاتی، پایه و اساس گروهبندی مشاغلی است که به یک کارکرد سازمان مرتبط هستند یا یک مهارت خاص را دربرمیگیرند مثل بازاریابی، مالی، تولید و … .
زنجیرهی فرماندهی در هر کارکرد به یک مدیر وظیفهای یا عملیاتی میرسد که به مدیر ارشد گزارش میدهد.
طراحی وظیفهای در ساختارهای سازمانی، بهرهوری عملیاتی را افزایش میدهد و موجب بهبود کیفیت محصولات میشود. زیرا نیروهای متخصص در هرکدام از بخشهای تشکیلدهندهی سازمان حضور دارند. دلیل دیگر سودمندی این ساختار این است که منابع سازمان با توجه به کارکردها و وظایف، تخصیص داده میشوند و از تکرار و توزیع نادرست منابع در تمام بخشهای شرکت پیشگیری میشود.
یکی از مهمترین معایب طراحی وظیفهای این است که تخصصهای فرعی و محدود، جای مهارتهای اصلی مدیریت را میگیرد و مدیران عملیاتی معمولا آمادگی لازم را برای کسب جایگاه مدیران ارشد ندارند. همچنین واحدهای وظیفهای بر محدودهی فعالیتهای خود تمرکز میکنند و کمتر در قبال وظایف کلی سازمان، پاسخگو و مسئول خواهند بود.
ساختار بخشی
ساختار بخشی یا دپارتمانی شامل قرار دادن افراد یا فعالیتها با ویژگی مشابه در یک واحد یا دپارتمان است. در این ساختار که با نام برونبینیاز (self-contained) یا خودکفا هم شناخته میشود، بخشهای مختلف بهنحوی فعالیت میکنند که گویی هرکدام سازمانی جداگانه زیر چتر حمایت و نظارت یک سازمان بزرگتر هستند. در واقع برنامهها و سیاستهای کلی سازمان، اهداف هر دپارتمان را تعیین میکند.
تصمیمات در چنین سازمانی غیرمتمرکز است در نتیجه هرکدام از دپارتمانها میتوانند فعالیتهای خود را جداگانه هدایت کنند. این ویژگی ارتباط، هماهنگی و نظارت را سادهتر میکند که در نهایت به موفقیت سازمان منتهی میشود. همچنین از آنجا که واحدها کاملا مستقل یا نیمهمستقل هستند، احساس رضایت در مدیران ایجاد میشود.
این تقسیمبندیها و تمرکز فعالیتهای مشابه در واحدهای یکپارچه با توجه به اصول زیر انجام میگیرد:
- گروهبندی بر اساس محصول
در این مورد واحدها با توجه به نوع محصول تولیدی شکل میگیرند. این شیوه برای شرکتهای چندخطی مفیدتر است چراکه گستردگی و تنوع محصولات و ویژگیهای تولید و بازاریابی در این شرکتها مورد توجه ویژه قرار دارد و در اولویت است. سیاستهای کلی توسط مدیران ارشد در قالب دستورالعملهای کلی سازمان تبیین میشود.
- گروهبندی بر اساس مشتریان
این نوع گروهبندی در سازمانهایی مورد استفاده قرار میگیرد که با مشتریان متفاوت، رفتار متفاوتی دارند. بنابراین در این سازمانها، مشتریان نکتهی کلیدی برای دستهبندی فعالیتها و مشاغل هستند. مثلا بسیاری از بانکها برای مشتریانی که مبلغی مشخصی را برای مدت زمان مشخصی در بانک سپردهگذاری میکنند، خدمات ویژهای در نظر میگیرند. به همین ترتیب مشتریان تجاری نسبت به سایر افراد خدمات بهتری از بانک دریافت میکنند.
- گروهبندی بر اساس منطقه
اگر یک سازمان در محدودههای جغرافیایی متعددی فعالیت کند، ممکن است برای مدیریت آن از تقسیمبندی بر اساس محدودهی جغرافیایی بهره ببرد. این تقسیمبندی برای شرکتهای بزرگی مناسب است که در محدودهی جغرافیایی بسیار وسیعی فعالیت میکنند؛ مثل بانک، بیمه، فروشگاههای زنجیرهای یا محصولاتی که در سراسر یک کشور پخش گسترده دارند.
- گروهبندی بر اساس زمان
بیمارستانها و دیگر شرکتهای خدماترسانی عمومی مثل شرکتهای خدمات تلفنی، که بر پایهی زمان کار میکنند، عموما بر اساس همین شیفتهای کاری گروهبندی میشوند. بهعنوان مثال یک شرکت خدمات تلفنی، ممکن است دارای سه شیفت کاری باشد و در هر شیفتِ کاری یک دپارتمان جدا وجود داشته باشد. در عین حال همهی این دپارتمانها دارای اهداف مشابهی هستند.
ساختار پروژه ای
این ساختار سازمانی، موقتی است و برای اجرای پروژههای خاص در زمان خاص تشکیل میشود و زمانی که سازمان به اهداف خود از آن پروژه دست پیدا کند، این ساختار منحل میشود. مثلا فرض کنید که هدف یک سازمان ساخت یک اتومبیل جدید است. برای این پروژه متخصصانی از دپارتمانهای وظیفهای گوناگون برای همکاری با یکدیگر فراخوانده میشوند.
این دپارتمانهای وظیفهای عبارتند از تولید، مهندسی، کنترل کیفیت، تحقیقات بازاریابی و … . زمانی که پروژه تکمیل میشود این متخصصان به جایگاه قبلی و وظایف مربوطه بازگردانده میشوند. این متخصصان بر اساس مهارتها و وظایف و تخصصهای فنی انتخاب میشوند نه توانایی برنامهریزی و تجربهی تصمیمگیری.
این ساختارهای پروژهای در مواقع زیر بسیار سودمند هستند:
۱. زمانی که اهداف یک پروژه بهروشنی تبیین شده و زمان تکمیل پروژه تعیین شده باشد. یک مثال خوب برای این شرایط، ساخت یک فرودگاه جدید است.
۲. زمانی که یک پروژه، خاص و منحصربهفرد باشد و جزئی از وظایف روتین و روزانهی سازمان نباشد.
۳. برای اجرای پروژه فعالیتهای مختلفی وجود داشته باشد که برای انجام آنها به مهارتها و تخصصهای ویژه نیاز باشد و در نهایت برای رسیدن به هدف کلی سازمان این فعالیتها و تخصصها با هم همکاری کنند.
۴. پروژهی مورد نظر موقتی باشد و به پروژههای مرتبط دیگر بسط پیدا نکند.
ساختار ماتریسی
ساختار ماتریسی به یک معنا، ترکیب و تعامل دو ساختار پروژهای و وظیفهای است و برای غلبه بر مشکلات ساختارهای وظیفهای و پروژهای بهطور جداگانه اجرا میشود. ویژگی کلیدی ساختار ماتریسی این است که صف اختیارات وظیفهای و پروژهای در کنار هم قرار میگیرند و بین مدیران پروژهای و عملیاتی تقسیم میشوند.
مدیران پروژه عموما مسئولیت مدیریت و یکپارچهسازی فعالیتها و منابع مرتبط با پروژه را برعهده دارند. آنها وظیفه دارند تا کارهای محول شده را طبق زمانبندی و در قالب بودجهی تعیینشده به انجام برسانند. همچنین یکپارچهسازیِ تلاشهای همهی مدیران عملیاتی برای اجرای پروژه و هدایت و ارزیابی فعالیتهای پروژه برعهدهی آنهاست.
مدیران عملیاتی بر جنبههای عملیاتی پروژه تمرکز دارند. ساختار وظیفهای در این ساختار در درجهی اول، مسئولیتهای زیر را برعهده دارد:
۱. ارائهی راهنماییهای فنی برای پروژه؛
۲. تأمین کارکنان عملیاتی ماهر و متخصص؛
۳. تکمیل پروژه در قالب خصوصیات فنی مقرر شده.
در ساختار ماتریسی، تیمهای چند وظیفهای بهمنظور پاسخگویی به پیچیدگیهای حاصل از رشد سازمان بهکار گرفته میشوند. این پیچیدگیها که هم داخلی هستند مثل فناوری و هم خارجی مثل بازاریابی و رقابت، مشکلات پردازش اطلاعات و برقراری ارتباط را در سازمان ایجاد میکنند که بهراحتی با ساختار سازمانی ماتریسی قابلحل است.
طراحی ساختار ماتریسی زمانی سودمند است که شرکت با کمبود منابع مشترک مواجه است. مثلا یک شرکت ممکن است به هشت گروه تولیدی نیاز داشته باشد در حالی که منابع لازم برای استخدام فقط چهار متخصص بازاریابی را دارد. ساختار ماتریسی شرایطی را فراهم میکند که این هشت گروه تولیدی بتوانند بهسادگی تخصص این چهار متخصص بازاریابی را به اشتراک بگذارند و از آن بهره ببرند.
هر ساختار ماتریسی شامل سه بخش مجزاست:
۱. مدیر ارشد اجرایی که سرپرستی و برقراری تعادل میان دو زنجیرهی فرماندهی را برعهده دارد؛
۲. مدیران بخشهای پروژهای و وظیفهای که زیردستان و زیرمجموعهی خود را به کمکِ بخشهای دیگر میفرستند؛
۳. متخصصانی که به هردو مدیر مربوطهی اجرایی و عملیاتی گزارش میدهند.
مهمترین جنبهی ساختار ماتریسی این است که هر فردی که روی پروژه کار میکند، دو ناظر دارد یکی مدیر پروژه و دیگری
دو وظیفه عمده روانشناس صنعتی سازمانی در حوزه مدیریت منابع انسانی هر سازمان عبارتند از:
۱) تأمین یا جایگزینی نیروی انسانی با استفاده از شیوههای علمی آزمایش و انتخاب.
۲) حفظ و نگهداری بهینه منابع موجود در سازمان.
در روانشناسی بهره وری و مدل نظاممند انتخاب و بهکارگیری اثربخش منابع انسانی در سازمان که بر اساس دستهبندی تجربی عوامل و موانع انسانی بهرهوری در سازمانهای ایران تدوین شده است، انتخاب علمی کارکنان یکی از عوامل درون سازمانی اصلی و مؤثر بر بهرهوری شناخته می شود.
وقتی می خواهیم کارکنان موردنیاز یک سازمان را از بین گروهی داوطلب انتخاب کنیم، لازم است:
۳) قبلاً آن شغل را تجزیه و تحلیل کرده باشیم.
۴) ارزش آن شغل را در رابطه با مشاغل دیگر و همچنین با مشوقهای مالی پیشبینی شده، برای داوطلبان انتخاب شده روشن کنیم.
۵) پیشبینی های لازم برای آموزش اثربخش آنان را کرده باشیم.
۶) بدانیم بعداً چگونه عملکرد شغلی آنان را ارزیابی خواهیم کرد.
۷) روشن سازیم چنین افرادی با چه سبک رهبری و مدیریت در سازمان بهتر کار خواهند کرد.
۸) وضعیت آنان را از لحاظ سلامت روانی و جسمانی ارزیابی کنیم.
۹) فرهنگ و جو سازمانی محل کارشان را برای آنان روشن سازیم.
۱۰) آمادگی آنان را برای ملحق شدن به گروههای غیررسمی (سازنده یا مخرب) پیشبینی نماییم.
۱۱) علاقه یا آمادگی آنان را در زمینه خلاقیت و نوآوری ارزیابی کنیم.
۱۲) توانمندی آنان را در برقراری ارتباط اثربخش با دیگران، مورد سنجش قرار دهیم.
۱۳) با نگرشهای آنان در رابطه با شغل و سازمان موردنظر، با همکاران، مدیریت سازمان و … آشنا شویم.
۱۴) انگیزه اصلی آنان را برای پیوستن به سازمان، جویا شویم.
۱۵) ابزار، وسایل، اتاق کار و ماشینآلات مورد استفاده آنان را بهنحوی طراحی کنیم که بهرهوری شغلی بیشتری داشته باشند.
۱۶) ایمنی آنان را در محیط کار تأمین کنیم و آموزشهای لازم را نیز در این زمینه برایشان فراهم آوریم.
۱۷)استعداد آنان را برای انواع فساد اداری (دزدی از وقت، کمکاری و …) بسنجیم.
۱۸) میزان توجه یا نگرش آنان را در رابطه با زمان، ارزیابی کنیم.
۱۹) آمادگی آنان را برای مشارکت اثربخش در گروههای کاری، بسنجیم
۲۰) توان آنان را برای سازگاری با تغییرات آینده در سازمان، مورد ارزیابی قرار دهیم.
۲۱) فرایند و رویههای انتخاب علمی کارکنان:
در دو دهه اخیر، رویههای انتخاب کارکنان براساس روش شناختی علوم فنی، طراحی شود. یکی از مزایای این رویهها آن است که کلیه “الزامات” سازمان استخدامکننده و همچنین انتظارات داوطلب شغل موردنظر، مورد توجه قرار می گیرد.
▪ تعریف وظایف:
در اولین مرحله، لازم است نقش روشها یا رویههای بهکارگرفته شده، تعریف شوند. بهعبارت دیگر، روشهای بهکار گرفته شده برای انتخاب کارکنان باید بهگونهای باشد که:
۱) امکان گردآوری اطلاعات مربوط، فراهم آید؛
۲) با استفاده از این رویهها بتوان به پیشبینی عملکرد شغلی فرد انتخاب شده در آینده، پرداخت؛
۳) ارزیابی عملکرد شغلی وی پس از شروع بهکار، امکانپذیر باشد؛
۴) براساس آن بتوان به تصمیمگیری در مورد انتخاب فرد پرداخت، و بالاخره (۵) امکان آگاه ساختن سازمان استخدامکننده و فرد داوطلب شغل در این موارد، فراهم باشد.
▪ بهرهگیری از رویههای ترکیبی:
در این مرحله، باید:
۱) به طراحی شیوههای جدید انتخاب داوطلب پرداخت؛
۲) رویههای شناخته شده قبلی را که در عمل اثربخش بودهاند، یا ترکیبی از رویههای کلاسیک و رویههای دیگری که همراه با خلاقیت و نوآوری برای شغلی خاص طراحی شده است، بهکار گرفت.
▪ ارزیابی رویههای بهکار گرفته شده:
در این مرحله باید به ارزیابی رویههای بهکار گرفته شده پرداخت و طی آن رویههای به کار گرفته شده را از جهات گوناگون نظیر عملی بودن، قابلیت این رویهها در زمینه پیشبینی موفقیت فرد در شغلی که به وی واگذار خواهد شد، هزینه آن، مدت زمان لازم برای طراحی و بهکارگیری آن، ظرفیت این رویهها برای انتخاب مناسبترین داوطلبان، اثربخشی این رویهها نظایر آن، مورد ارزیابی قرار داد.
▪ تصمیمگیری:
در این مرحله می توان به تصمیمگیری در مورد استفاده از شیوههای سنتی انتخاب کارکنان یا رویههای پیشنهادی توسط “روی”، پرداخت و مراحل اجرایی رویههای انتخاب موردنظر را آغاز کرد. اما باید دانست که قبل از هرگونه استفاده از آزمونهای استخدامی، لازم است شغل موردنظر، تجزیه وتحلیل شده باشد.
تجزیه وتحلیل شغل پیش نیاز هرگونه تصمیمگیری در زمینه روش انتخاب فرد مناسب برای شغلی است که قصد داریم برای تصدی آن، مناسبترین داوطلب را از بین داوطلبان دیگر، انتخاب کنیم. تجزیه شغل، یعنی، فرایند جمعآوری اطلاعات درباره یک شغل و تعیین و تعریف همه وظایف خردی است که باید انجام گیرند. در فرایند تجزیه وتحلیل شغل، باید:
۱) کارها، فعالیتها، رفتارها یا وظایف مهم آن شغل تعیین شوند
۲) اهمیت نسبی و دفعات تکرار هر فعالیت، مشخص گردند. نتایج حاصل از تجزیهوتحلیل شغل پیشنیاز فعالیتهایی نظیر توصیف شغلی، تعیین شرایط احراز شغل، تهیه نیمرخ روانی شغل، طبقهبندی شغل، ارزیابی شغل، تعیین نیازهای آموزشی افرادی که استخدام می شوند و ارزیابی عملکرد شغلی کارکنان است. اما یکی از مهمترین و فوری ترین نتایج حاصل از تحلیل یک شغل، تعیین ویژگیهای شخصی لازم برای انجام دادن موفقیتآمیز وظایف آن شغل است. بر این اساس، می توان تصمیم گرفت که از کدام ابزار سنجش، یعنی،
۱) بررسی سوابق قبلی فرد
۲) آزمونهای شناختی (هوش و استعداد)
۳) آزمونهای عملی
۴) آزمونهای شخصیت
۵) نگرش سنجها
۶) مصاحبه استخدامی (فردی، گروهی)
۷) مشاهده فرد در حین انجام دادن وظایف شغلی
۸) معاینه جسمانی، معاینه روانی (مصاحبه بالینی) و نظایر آن، استفاده کرد.
انواع و ویژگی های یک آزمون مناسب: آزمون مناسب باید دارای سهویژگی عمده باشد یعنی روایی داشته باشد، از اعتبار کافی برخوردار باشد و در صورت امکان، هنجار آن نیز محاسبه شده باشد. لازم به یادآوری است که محاسبه اعتبار، پایایی و هنجار یک آزمون باید براساس نظریههای مرتبط با روانسنجی و استفاده از روشهای آماری پیشرفته انجام گیرد.
● آسیب شناسی فرایند انتخاب کارکنان در سازمانهای ایران
در این بخش، مشکلاتی را که در مراحل گوناگون فرایند انتخاب کارکنان در سازمانهای کشور و به درجات کم یا زیاد در هر سازمان، مشاهده می شود، معرفی می نماییم و راهحلی ها و راهبردهایی را جهت رهایی از این مشکلات، ارائه می دهیم.
▪ پیشبینی نیاز سازمان:
یکی از وظایف روانشناسان صنعتی سازمانی در سازمانها، برنامهریزی برای منابع انسانی یا پیشبینی افراد موردنیاز برای تصدی مشاغل در زمان حال، در آینده نزدیک و در آینده دور است.
سادهترین روش برای پیشبینی نیاز سازمان به افراد جدید آن است که:
۱) روانشناسان صنعتی سازمانی یا مدیر منابع انسانی وضعیت بازار فروش کالاها یا خدمات سازمان را در وضع حاضر، در آینده نزدیک و دور روشن سازد؛
۲) و براساس آن، افراد و تخصصهای موردنیاز سازمان را تعیین کند؛ و
۳) از مدیریت واحدهای مختلف سازمان بخواهد نیازهای فعلی و بعدی خود را در زمینه تخصصهای و افراد اعلام کنند.
▪ تصمیمگیری در زمینه طرح انتخاب افراد موردنیاز:
مدیریت منابع انسانی سازمان باید از دیدگاه مشاور و متخصص روانشناسی کارکنان در رابطه به فرایند انتخاب علمی کارکنان آگاهی کامل داشته باشد و دلایل هر یک از مراحل را بداند.
انتشار آگهی در جراید کثیرالانتشار: انتخاب مناسبترین افراد برای استخدام سازمان و تصدی پستهای خالی در شرایط امکانپذیر است که کلیه افراد واجد شرایط بتوانند آمادگی خود را برای استخدام در مشاغل موردنظر، اعلام کنند. بنابراین، هرچه تعداد داوطلبان واجد شرایط برای شرکت در امتحانات استخدامی محدودتر باشد، بههمان نسبت نیز احتمال یافتن بهترینها در بین آنان، کاهش می یابد.
▪ بررسی درخواستهای ارسال شده:
یکی از وظایف مدیریت امور اداری سازمان استخدامکننده ان است که برای هریک از مشاغل خود یک فرم درخواست شغل تهیه کند و بعد، بهبررسی دقیق درخواستهایی بپردازد که برای شرکت در امتحانات استخدامی، ارسال شدهاند. این نوع بررسی مقدماتی باید درحضور متخصص روانشناسی کار و کارکنان، مدیر امور اداری و نماینده مدیریت عامل، انجام گیرد تا هر یک از آنان، پذیرش یا عدم پذیرش مقدماتی درخواستها را از دیدگاههای مختلف، انجام دهند.
انتخاب مکان مناسب برای اجرای امتحانات: داوطلبان باید بتوانند در فضایی آرام و دور از هرگونه تنش، آلودگی صوتی و نظایر آن، به سؤالهای آزمونها، پاسخ دهند. برای این منظور باید در هنگام ورود داوطلبان به محل امتحان:
۱) رفتاری مناسب با آنان داشته باشیم؛
۲) برای پارک کردن ماشین آنان جای مناسبی را درنظر گرفته باشیم؛
۳) از تابلوهای راهنما برای هدایت داوطلبان به جلسه امتحان استفاده کرده باشیم؛
۴) پیشبینی لازم برای پذیرایی از داوطلبان را در هنگام پاسخ به سؤالها، بهعمل آورده باشیم.
▪ انتخاب ابزار سنجش مناسب:
یکی از دشوارترین و پیچیدهترین تصمیمات مدیریت منبع انسانی، انتخاب ابزار مناسب برای ارزیابی داوطلبان ورود به سازمان است. در این مرحله، مدیریت منابع سازمان و متخصص روانشناسی کار و کارکنان باید به سؤالهای زیر پاسخدهند:
۱) آیا پرسشنامهای که بهمنظور بررسی سوابق قبلی داوطلبان تهیه شده است؟
۲) آیا اعتبار و پایایی آزمونهایی که بهکار گرفته خواهند شد، قبلاً محاسبه شدهاند؟
۳) آیا مصاحبه استخدامی بهوسیله متخصص روانشناسی کار و کارکنان انجام خواهد گرفت؟
۴) آیا برای انجام معاینه جسمانی و روانشناختی با افراد متخصص قراردادی بسته شده است؟
۵) آیا آزمونها، پاسخنامهها، راهنمای آزمون و برگه شرح حال مختصر (که باید پرشود) به تعداد کافی چاپ و شمارهگذاری شدهاند؟
▪ اجرای امتحانات استخدامی: اجرای امتحانات استخدامی هر سازمان باید به وسیله روانشناس کار و کارکنان یا کارشناسانی که در این زمینه آموزش دیدهاند، انجام گیرد. اقدامات اجرایی مجری امتحانات استخدامی را می توان در چند مرحله زیر، تقسیمبندی کرد:
الف) قبل از شروع جلسه امتحان استخدامی:
۱) بازدید از سالن امتحان به وسیله مجری امتحان
۲) کنترل مجدد ابزار و وسایل لازم برای جلسه امتحان
۳) کنترل شماره صندلی ها، وسایل سمعی و بصری، روشنایی سالن، تهویه مطبوع سالن، سروصداهای احتمالی و …
۴) قراردادن یک میز بزرگ جهت استقرار مسئول یا سرپرست گروه “موزعان” سؤالها) کنترل نحوه ورود داوطلبان به سالن امتحان
۶) طراحی و چاپ یک پرسشنامه مختصر جهت توزیع بین داوطلبان در آخرین مرحله امتحان جهت آشنایی بیشتر با داوطلبان و همچنین دادن فرصت به موزعان جهت کنترل شمارههای آزمونها.ب) در حین اجرای امتحان استخدامی:
1-کسب اطمینان نسبت به اینکه کلیه داوطلبان، درجای خود قرار گرفتهاند.
۲-کسب اطمینان نسبت به اینکه سرپرست موزعان براساس آموزشهای قبلی، در جای خود قرار گرفته.
۳- خوشامدگویی به داوطلبان و ارائه توضیحی مختصر در رابطه به نحوه برگزاری امتحان.
